21世紀經濟報道記者孫瑩、晉江報道，2003年4月底，ThomasGroup（美國湯姆斯集團，以下簡稱TG）的最后一位顧問離開了恒安。至此，恒安集團斥千萬美元聘請外資咨詢公司進行改革的歷程終于劃上了句號。
實際上，從2002年10月開始，TG的顧問就陸續撤出恒安，至圣誕節前，只留下一位何顧問。“主要是我們要求他幫助公司做完人力資源的績效管理改革。”恒安集團首席執行官秘書陳濤對本報說。
恒安集團于2001年8月，聘請TG作為顧問，進行名為“TCT行動”的企業管理改革。合同原定為期三年，總金額為1000萬美元。作為一個土生土長的民營企業，以如此巨資聘請外國咨詢公司做改革，這則新聞曾轟動一時。
從合同生效到最后一位顧問撤出，這場改革一共維持了20個月。恒安最后付出的金額是460萬美元。據恒安集團董事局副主席、CEO許連捷向本報證實，這筆款額日前已經結清。
痛斥巨資治“頑癥”
恒安集團自1998年在香港聯交所上市以來，業績不但沒有增長，反而年年下降。1999年上半年的純利是1.8億，下半年1.6億，2000年上半年1.29億，下半年只剩下0.8億，與自創辦到上市前的高速發展形成了鮮明的對比。
作為一個閩南企業，恒安內部關系復雜，企業制度經常因為眾多“皇親國戚”不得不“靈活處理”，無法落實；許多當年勞苦功高的“老臣子”雖然已經無法適應市場的變化，卻仍然占據高位，享受優厚的待遇，并把子孫兄弟遍地安插；年輕人雖有才華卻無處施展；管理制度各有“家法”，漏洞百出。而無情的市場上競爭卻日益激烈，寶潔、花王、強生等跨國巨頭來勢洶洶。
為了“百年恒安”的夢想不至于落空，許曾于1999年上半年嘗試改革，勸退了41個廠長一級的老員工。然而不久就發生了副總吳世界的全家被殺慘案，使全公司從上到下都受到了沉重的打擊。“吳出事以后大家更不愿意得罪人，都不再提變革的事，睜一眼閉一眼能過去就算了。”許沉痛地回憶說。企業效益不斷下降，“恒安要倒閉”的傳言更在員工之間悄悄蔓延。許意識到，如果再不進行徹底的變革，恒安非常危險，“就像快要下山的太陽。”農民出身的許嘆息道。
然而恒安所有的高層都心知肚明，由于牽涉到千絲萬縷的人文關系和歷史問題，要單靠恒安自身的力量推動改革，高層中哪個人都不行。
唯一的辦法是借助外力。
在股東摩根士丹利的提議下，恒安于2001年4月開始與TG接觸。
TG成立于1978年，擁有250多個經驗豐富的高級顧問，已經成功地為世界各地企業完成了300多個提高競爭力的項目。1999年TG曾為香港德昌電機（港交所股份代號：179）檢討業務流程，項目做得比較成功。TG提出一個名為TotalCycleTime（總周期時間，簡稱TCT）的企業經理管理理念，其理論基礎是以時間為衡量，進行管理流程變革，通過原材料采購、生產、儲存、銷售、貨款回收等各個環節流程時間的縮短來提高效率。
2001年6月13－17日，恒安20位高層集中在廈門一個十分偏僻的賓館，接受TG的“封閉式互動培訓”。TG詳細介紹了TCT工具，并分析恒安存在的問題。“使我很驚訝的是，他們對恒安的分析非常中肯。”許說，“他們給恒安的管理模式下了兩個判斷，給我印象非常深刻：一是‘一個蘿卜一個坑’，就是說你有一套管理，我有一套管理，十分混亂；二是‘拍腦瓜作決策’，就是說沒有規范化的決策流程。”
TG許諾，經過三年的改革，恒安的銷售總額、人均銷售收入將比2001年上半年增長4倍，銷售總額達到50億，而銷售費用將降低50％。這樣誘人的前景深深地打動了恒安。
4天過后，20位高層一致同意聘請TG。雙方商定合同于2001年8月13日生效，為期三年，費用分為基本費用和獎金兩部分。三年中頭6個月是為變革打基礎，費用為200萬美元；以后的30個月每個月基本費用為10萬美元，三年基本費用共500萬美元。雙方還商定了人均銷售率、銷售費用率、銷售總額、采購成本、資金周轉率等十幾個指標，每個指標指定了所占的分數，一共100分，每一分就是5萬美元，如果全部達到就是500萬。固定費用和獎金合算起來，如果預期目標能全部達到，將是1000萬美元，可能會是TG目前在亞洲費用最高的項目。
“如果目標真的能達成，我們認為1000萬是絕對值得的。”許說。
人事大調整
恒安剛開始上馬“TCT行動”的時候熱情高漲。許親自掛帥，組成了變革的最高權力機構———業務改進團隊（BusinessImprovementTeam，簡稱BIT），成員是恒安高層和TG項目經理麥湯姆，每周開一次會進行總結和回顧；下設溝通、銷售和分銷、市場、供應鏈、生產技術、新產品開發和人力資源7個跨部門小組（CrossFunctionalTeam，簡稱CFT），其成員來自不同的部門，每個小組都有兩三個TG專家進入，共同配合協調TCT的進行。
TCT的基本理論是：一，在不增加現有資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作；二，培訓和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊；三，根據歷史數據來確定現狀目標；四，選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。
“變革中最難的，還是人的問題。”
許說。他認為，人事的調整恰恰是這次改革中做得最成功的。
2002年7月18日，恒安整個管理架構作了一次人事大調整，一直動到各省公司總經理的級別。這次調整的目標是使產銷分離。“這本來是上市前就應該做的，現在是補課。”恒安集團在全國各省有17個獨立法人，本來以個體為單位獨立核算生產和銷售。根據TG的建議，恒安首先把生產和銷售的管理分離，生產的成本和銷售的成本分開核算。恒安勸退了一批工作了十七八年的“老臣子”，提拔了一批年輕人。“說實話，勸退一些老臣子時我心里也很不好受。”許的話語中帶著幾許嘆息。
然而，談到走馬上任的新人，許的臉上不禁露出了欣慰的笑容。“這次調整我們主要考慮的是潛力，經驗不足也沒有關系。”許提到一個叫吳婉寧的女孩，從福州大學國際貿易本科畢業才一年多，就直接從員工升為總公司采購供應部的副總經理，每年經手十幾個億的采購量。
人事大調整至今已經差不多一年，退下來的非常平穩，沒有發生大的波折；新人也比預期提前進入角色，做出了成績。“比預期的順利多了。”許總算松了一口氣。
規范流程和文化再造
在內部控制方面，公司效率確實有了提高。采購成本成功地降低了6～7個百分點，甚至超過了原來設定的目標。
原來恒安的采購都是買賣談判，TG所做的最重要的事情就是幫助制定了采購的公開競標流程，不管采購什么都公開向社會競標，只要能達到品質要求，就可以參加競標。談到采購價格的改變，許形容這是“可怕的”：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實行競標后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。生產周期、一次通過率等都達到了預期的目標。
規范流程也使恒安“拍腦瓜做決策”的情況有了很大的改變。TG幫助恒安制定了“啟動控制”，啟動項目不再是由領導“憑感覺”，而是任何一個項目的啟動都必須經過一個規范的審查流程，指標包括人力、財力資源是否足夠，時機是否適合等等，“半拉子工程”一下子大大減少了。
也許，比數字更重要的，是由于做事程序和思維模式的改變帶來的文化再造。
許給記者講了一個有趣的小故事：一次會議上，一位員工提出與許不同的意見，許當時就公開站起來斥責他。結果，“一散會TG就來找我算帳，說我是一個‘純正的中國式的CEO’。”
許笑著說。TG告訴許，作為一個高層領導，不應該充當法官，而應該充當一個教練，應該多問幾個為什么，讓員工把心里話全都掏出來，不能隨便就給人家“判刑”，否則大家都不敢說心里話了。最后，TG還讓許在內部刊物上公開認錯。
使恒安和TG都頗感尷尬的是，銷售額并沒有像預期的那樣出現每個季度30％的增長，而仍然是一直徘徊不前。究其原因，許認為主要是市場難以預測。眼看著預期的銷售額無法達到，TG提議提前終止合同，許同意了。
許認為，盡管TG并沒有使恒安的銷售額出現預期中的飛躍，但畢竟給公司帶來了深遠的影響，為未來的變革打下了基礎。“恒安更健康了，才能去做更大的事情。”
TCT的基本理論是：一在不增加現資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作；二培訓和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊；三根據歷史數據來確定現狀目標；四選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。 |
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