3、管理創新是斯達理念形成的關鍵
斯達合資后，面臨著一個棘手問題，那就是精干企業內部組織結構。總經理董鷹認為：在傳統管理手段下，沒有一個新的載體作支撐，只能靠維持這支龐大的組織體系人海戰術來保持生產經營的正常運轉和了解市場走勢，是很難使企業發展的；而利用計算機網絡技術，卻可徹底改革組織結構。
于是，斯達按照現代企業制度的要求，將原49個分廠、處室減至24個，管理人員由411名精減到199名，生產經營性職工由3800人減少到2300人，廠級干部由13名精減到5名，處級干部由130名減至47名。在組織結構上，實行扁平化管理，取消了過多的中間層，采取事業部制結構。在各事業部設有由高級經理組成，并由8名參謀管理人員、13臺計算機支持的總經理力、公室，下設兩個中心協助總經理管理這些多功能的事業部。
斯達建立了以總經理為首的生產經營決策中心，以總工程師為主的技術管理中心，以總經濟師為主的經濟控制中心和以總會計師為主的資金運作中心。在權利配置上將決策權分為兩個層次：一層是由高級管理人員組成的總部，負責戰略決策以及對下屬單位的監督和協調；一層是各分部負責運作決策。
這樣進一步完善了決策分工，使高層經理擺脫了日常運營性事務，能夠專注于戰m各性經營決策，從而既拓寬了高層經理人員所駕馭的范圍，又增強了決策的科學性、預見性，還能更有效地調動中下層決策者的積極性和自主性，激勵其自我發展的動力和能力。信息技術為企業支撐起了一個高效快捷的扁平化組織結構，實現了管理創新，以往3個人甚至10個人的工作，現在只需1人加1臺計算機和網絡就足夠了。
4、技術創新是斯達理念不斷發展的保證
斯達公司總經理董鷹認為：技術創新是企業增強競爭力的關鍵措施，它始于研究開發，而終于市場實現，只有把科技成果變成市場需要的產品，才是真正的技術創新。自學計算機的他帶領幾名學生，自主開發了1萬多個軟件，滿足了企業需要，創造了可觀的經濟效益。斯達把“管理出效益”的低投入、高產出獲得的利潤和吸引的多元投資的資金，重新投入到生產線的技術改造和技術創新上，利用國產裝備和國外裝備相結合，依靠自己的軟件設計和開發，建成了集管理、監控與自動控制為一體的“管控一體化”系統，大大提高了生產裝備的數字化水平。
“管控一體化”系統完全支持生產數據集成信息系統，該系統使生產管理達到了高度數據共享，實現了貫通銷售產品訂單直至最終產品產出的信息化管理。生產信息系統在網上銷售訂單排產過程中，自動生成機臺生產計劃、品種單位成本、各種能耗與需求計劃，并自動給出所需物料的最高采購限價，同時，按產品個性化要求，遵循“一品一標”原則，自動生成半成品、成品工藝操作標準和質量驗收標準。通過“管控一體化”系統將封閉的自動控制系統向管理信息系統開放，通過下位機控制數據服務器、監測服務器與管理計算機網主數據服務器的鏈接，使公司各級人員利用管理網上的上百臺工作站直接觀察生產線的運行狀況。
高層技術人員甚至可以通過網上工作站遠程干預控制工程師站的參數設定，大家都能站在總經理的高度上支持生產線實現最佳運行。由于共享了生產線自動控制信息，使全公司各單位都能夠超前控制和主動支持生產線的物資、備品配件、水、電、汽供應，最大限度地保證生產線的維修技術、生產工藝技術和人力資源的供給。總調度室可以通過“管控一體化”系統，主動協調生產線與上下工序的生產平衡，使生產線發揮出最大動態潛能，并最大程度消除了各班操作工人因人而異“經驗操作”的弊端，集中了全公司人員的智慧，最科學地完成生產目標。該系統真正實現了生產線“投入產出”的動態分析。
創新管理使斯達公司產生了質的飛躍，各項經濟指標逐年上升，與未實行信息化管理的1996年相比，銷售收入提高了12．8％，工業增加值提高了42．5％，稅金提高了15．7％，利潤增長了20倍；2001年產銷率100．83％，回款率101．52％。國務院副總理吳邦國在視察斯達總部后，高興地說：“斯達公司運用信息技術改造國有企業，為國企闖出了一條新路子”。 |
